Leadership – kompassi kohti ketteryyttä

Vuosittaisessa projektialan suurtapahtumassa Projektipäivillä käsiteltiin vuonna 2020 aihetta ”leadership”.

Projektiammattilaiset ry:n hallituksen jäsen Tuula Nurmiluoto johdatteli tämän Leadership-seminaarisarjan käyntiin puhumalla ”uudesta normaalista”. Covid 19-pandemia on vaikuttanut kriittisellä tavalla toimintaympäristöön siirtäen toiminnot etämoodiin ja johtamisen virtuaalisiin välineisiin.

Aikaa ei kuitenkaan ollut määritellä, mitä uusi normaali tosiasiassa tarkoittaa. Olemme rakentaneet uudet toimintatavat lennossa, tilanteen vaatimalla tavalla ja kukin omasta näkökulmastamme. Muutoksen nopeus on ollut niin radikaali, että sen vaikutuksia ihmisiin, työn tuloksiin, innovatiivisuuteen tai johtamiseen ei ole vielä ehditty pohtimaan pitkällä tähtäimellä. Nyt tiedetään kuitenkin jo, että vaikutukset ovat merkittävät eikä vanhaan ole enää paluuta. Virtuaalisuus, ketteryys ja omatoimisuus ovat esimerkkejä sanoista, jotka ovat ottaneet jo paikkansa ihmisten arkisessa työssä ja rutiineissa.

Tilannekuva ketterän strategisen johtamisen välineenä

Seminaarisarjan alustuksessa avattiin radikaalia toimintaympäristön muutosta, mutta johtamiskulttuurissa suuri muutos on ollut tekeillä jo usean vuosikymmenen. Ensimmäisessä puheenvuorossa Pasi Lehtiniemi, Sovelto, avasi tätä muutosta historian kautta. Jos edellisen vuosisadan alusta vauhdittunut teollistuminen vaati vahvaa ”ylhäältä alas”-johtamista ja resurssien tehokasta käyttöä (eli ihminen koneen osana), ollaan tähän päivään mennessä loikattu jo huima hyppy tietoon perustuvan johtamisajattelun kautta jatkuvaan muutosten hallintaan.

Muutosten vauhti on siis vain kiihtynyt ja organisaatiot tarvitsevat entistä ajantasaisempaa tietoa siitä, mitä ympärillä tapahtuu ja miten reagoida muutoksiin hyödyntäen jokaisen työntekijän sekä verkoston osaamista ja hiljaista tietoa (”alhaalta ylös”). Olemme nyt tilanteessa, jossa vanhat lukitut strategiat eivät enää toimi. Käynnissä on päättymätön peli (infinite game), jossa merkittävää ei ole voitto, vaan hengissä säilyminen. Tämä jos mikä muuttaa strategista johtamista ja liiketoiminnan sekä projektien toteuttamista kilpailukykyisten tuotteiden rakentamiseksi.

Ehjä tilannekuva muuttuu keskeiseksi kilpailukyvyksi

Samalla kun siirrämme päätöksentekovaltaa itseohjautuville tiimeille ja huippuasiantuntijoille, tarvitsemme entistä kirkkaamman vision ja tilannekuvan. Uhkana on yhteisen ymmärryksen täydellinen pirstaloituminen ja sitä kautta kontrollin menettäminen tärkeissä asioissa. Tarvitsemme ihmiskeskeistä johtamista sekä uudenlaisia välineitä hajanaisen tiedon keräämiseen ja ajantasaisen tilannekuvan visualisointiin. Sen tiedon päälle on hyvä keskittyä pohtimaan, miten toimia jatkossa. Sosiaalinen epäformaali kohtaaminen on asia, jota emme saa missään nimessä sivuuttaa. Hyvät ideat ja innovaatiot tarvitsevat syntyäkseen paineetonta luovaa tilaa, jossa luoda uutta.

Ketterä strateginen johtaminen on siis nopeaa yhteistä päätöksentekoa läpinäkyvien faktojen perusteella.

Tunneäly ketterän kulttuurin mahdollistajana

Ketterällä toimintakulttuurilla on yksi keskeinen tekijä: yhteenkuuluvuuden tunne. Seminaarisarjan aloituksessa puhuttu kirkas yhteinen visio, yhteiset tavoitteet, ehjä tilannekuva ja ihmiset sosiaalisessa kohtaamisessa, rakentavat perusteet ketteryydelle. Lisäksi tarvitsemme vielä jotain syvempää. Toisessa sarjan puheenvuorossa Sami Jalonen, MLP, johdatteli meidät vielä pidemmälle inhimillisyyden peruskysymyksen äärelle: tunneälyyn ketterän kulttuurin mahdollistajana.

Juuri ennen Projektipäiviä julkaistussa Helsingin Sanomissa professori Sara Heinämaa kertoi:

”Suomessa on poikkeuksellisen huono ymmärrys tunteille. Ei ymmärretä tunteita itsessä eikä toisessa. Ei osata elää tunteiden kanssa. Ei nähdä, että tunteet ovat myös kyky. Tunteiden puuttuminen päätöksenteosta ja sitä koskevasta keskustelusta on haitallista. Se merkitsee vajausta huomiokyvyssä, sokeutta maailmantapahtumille ja asiantiloille. Se voi johtaa myös reaktio- ja toimintakyvyn heikkouteen, tai ennakoida sellaista.” (HS 18.10.2020)

Tunteet ovat osa kommunikaatiota. Jokaisella meistä on esimerkiksi erilainen tapa käyttäytyä konfliktitilanteissa. Meillä on myös sokeita pisteitä, joita emme havaitse omassa käyttäytymisessämme. Haasteen muodostavat sekä näkyvät että näkymättömät tunteet. Tunne voi viedä meidät tilaan, jossa olemme jumissa kykenemättä rakentavaan vuoropuheluun. Varsinkin haastavissa tilanteissa. Hymisemmekö vain solidaarisesti ja nyökyttelemme kaikessa hiljaisuudessa, vaikka pitäisi uskaltaa ottaa kantaa?

Ketterä tunneäly on siis kykyä lukea tunteita ja ihmissuhteisiin liittyviä tilannesidonnaisia tarpeita sekä reagoida niihin tilanteen edellyttämällä tavalla. Tunneäly ei ole vakio-ominaisuus, vaan sen kehittäminen vaatii panostusta. Tunneäly parantaa vuorovaikutusta, tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Tunneälyn keskeisiä hyötyjä ovat toimiva kommunikaatio, aito henkilökohtainen haavoittuvuuteen perustuva luottamus ja sitä kautta konfliktikyvykkyys.

Kun olemme samalla puolella, voimme olla eri mieltä.

Käytännön oppeja haasteellisen projektin johtamiseen

Sarjan kolmannessa puheenvuorossa Verohallinnon hankejohtaja Virpi Pikkarainen kertoi Vuoden Projekti 2020 -palkinnon saaneesta Verohallinnon Valmis-hankkeesta ja sen käytännön opeista.  Keskeisimpänä oppina oli, että projektipäällikön käytöksellä ja johtajuudella on erityinen vaikutus projektin soljumiseen ja hyötyjen saavuttamiseen myös haasteellisen ja monimutkaisen projektin läpiviennissä. Leadership voidaankin tiivistää siten, että se on tapa, jolla projektin jäsenet saadaan itse haluamaan sitä, mitä pitääkin tehdä.

Start with why

Kokeneita projektipäälliköitä ja asiantuntijoita ei enää inspiroi se, että saadaan pidettyä perinteinen projektikolmio (aika, raha, sisältö) kasassa loppuun saakka. Miksi-kysymyksen äärellä vietetyt tunnit ja kuukaudet lukuisine keskusteluineen olivat tässäkin projektissa yksi tärkeimmistä onnistumisen avaimista. Projektin tavoitteen ja merkityksen ymmärtäminen antaa voimaa tehdä kaikki se valtava työ niin johtamisessa kuin toteuttamisessa, mitä haastava hankekokonaisuus vaatii.

Vain itsensä johtajia voi johtaa

Tavoitteiden asettaminen osoittautui Valmis-hankkeessa kriittiseksi. Ylätason hyötytavoitteet eivät riittäneet toteuttajille, vaan konkretisointia tehtiin kaikkien mukana olleiden kesken koko matkan ajan. Kukin tiimi osallistui oman tavoitteensa kirkastamiseen ja toimintasuunnitelman laatimiseen. Tiimit suunnittelivat oman työnsä annettujen reunaehtojen puitteissa ja projektijohdon tehtäväksi jäi varmistaa ylimmän johdon ja sidosryhmien tuki. Selkeät vastuurajat sekä faktaan pohjautuva seuranta loivat edellytykset tehokkaalle yhteistoiminnalle ja tiimien oman toiminnan johtamiselle. Samalla se vähensi seurantapalaverien tarvetta ja vapautti projektijohdolle aikaa varmistaa merkittävien sidosryhmien kanssa projektin toiminnan edellytykset.

Kuuntele, kannusta, auta, ota riskejä, tee päätöksiä, pidä ääntä ja viesti onnistumisista avoimesti, älä lakaise ongelmia maton alle. Siinä joukko oppeja, joilla projektipäällikkö osoittaa olevansa täysillä mukana ja pitämässä tiimin me-hengestä huolta.

Liiderin tehtävänä on olla positiivinen ja viedä asioita eteenpäin. Liiderin on uskallettava delegoida myös johtamisvastuuta ja tehdä itsensä lopulta tarpeettomaksi. Silloin liideri on onnistunut omassa työssään ja tiimi toimii myös kun et ole paikalla. 

Pasi Lehtiniemi
Johtaja
Sovelto Oyj