Project Portfolio Management Essentials – Salkkutyöpaja Kakolan kalterien takana

Projektiammattilaiset järjesti Kakolan kalterien takana kaksipäiväisen huippu-workshopin portfolio-johtamisen asiantuntijoille. Työpajan ”mestariksi” saimme Dr. Reinhard Wagnerin, joka on yksi kansainvälisesti tunnetuimmista projektinhallinnan ja -johtamisen asiantuntijoista, kehittäjistä ja valmentajista. On erittäin hienoa, että PRY voi saada fasilitoijaksi kansainvälisen huippunimen ja koolle erittäin kokeneen ja osaavan ryhmän suomalaisia salkkujohtamisen asiantuntijoita.

Kakolan workshop oli todellinen ”korkeanpaikan leiri”, jossa projektiportfolioa tarkasteltiin nimenomaan strategian ja johtamisen perspektiivistä.

Monien asiantuntijoiden selvä viesti on, että salkkujohtaminen on projekteja tekevien organisaatioiden tärkein kehittämiskohde tällä vuosikymmenellä. Portfolio Management – Salkunjohtaminen - on silta, joka yhdistää organisaation strategian ja projektitoiminnan. Portfoliohallinnan tehtävänä on varmistaa, että toteutettaviksi valitaan oikeat projektit ja että ne tehdään oikein. Hyvin suunniteltu ja johdettu salkunhallinta varmistaa, että organisaatio toteuttaa strategiaansa ja pystyy hyödyntämään sekä resurssinsa että bisnespotentiaalinsa tehokkaasti. Viisaasti suunniteltu, tehokkaasti toteutettu ja taitavasti johdettu salkunhallinta on projektitoiminnan tärkein menestystekijä.

Kakolan työpajan osallistujista puristettiin tiivistahtisessa päiväohjelmassa ja ryhmätyöpöydissä kaikki mehut irti. Kotiin viemisinä osallistujilla oli salkuissaan sekä tuoretta oppia että kollegoilta kuultuja käytännön kokemuksia ja lisäksi monia uusia tuttavuuksia omaan ammatilliseen verkostoon.

Seuraavaksi vähän Reinhard Wagnerin ajatuksia salkunhallinnasta (käännös Joxi Kaaja).

Salkunhallinnan keskiössä ovat johtaminen ja priorisointi

Meillä on taipumus ottaa aivan liikaa asioita hoitaaksemme, mikä johtaa väistämättä resurssien ylikuormitukseen, stressiin, täytäntöönpanon viivästymiseen ja vastaavasti korkeampiin kustannuksiin. On helppo ymmärtää, että asioita ja tekemistä kannattaa selkeästi priorisoida. Mutta miksi emme sitten toimi niin aina, vaan usein vasta kriisitilanteessa?

Joskus hektisyys ja ”kiire” näyttävät ensisilmäyksellä hyväksyttävältä, jopa ”positiiviselta ongelmalta” ja normaalilta seuraukselta aktiivisesta liiketoiminnasta. Vasta, kun organisaation toimintakyky tukeutuu, emmekä pysty palvelemaan asiakkaitamme asianmukaisesti, kun ihmiset ja koneet ovat ylikuormitettuja… - tai kun projektien viivästyminen riistäytyy käsistä ja asiakkaiden reklamaatiot tulevat johdon pöydille asti?? Vasta silloin havahdutaan tarkastelemaan kriisitilannetta analyyttisesti ja pakon edessä ryhdytään toimiin.
Koronakriisi oli ennenkokematon globaali herätys. Kaikkien oli yhtäkkiä siirryttävä "tavanomaisesta liiketoiminnasta" kriisitilaan. Kaikille tuli salamannopeasti selväksi, että toimintoja on priorisoitava ja tarvittaessa on löydettävä uusi liiketoiminta-alue ja kehitettävä kokonaan uudenlainen toimintatapa. Salkunhallinta ja -johtaminen perustuu analyyttiseen suunnitteluun ja priorisoinnin. Monissa organisaatioissa portfoliojohtaminen nostettiin johdon agendalle aivan uudella tärkeysasteella.

Mistä salkunhallinnassa, Portfolio Managementissa (PfM) on olennaisimmillaan kysymys?

Pelkistettynä: Salkunhallinnan avulla varmistetaan, että kaikki projektit ovat linjassa strategian kanssa, ja että käynnistetään vain ne uudet projektit, jotka edistävät strategiaa. Toisaalta PfM:a käytetään projektien priorisointiin resursseihin (niukkuuden), strategiaan sekä dynaamisesti muuttuviin olosuhteisiin perustuvien kriteerien mukaan.
Strategisesti priorisointi voi perustua tärkeisiin markkinoihin, strategisiin asiakkuuksiin ja projekteihin liittyen. Operatiivisesti priorisointi voi perustua esimerkiksi maksuvalmiuden ylläpitämiseen.

Priorisoinnista ja sen kriteeristöstä on päätettävä johdonmukaisesti ja tiedotettava avoimesti. Johtaminen ja toimeenpano on oltava järjestelmällistä ja tehokasta, muuten ajaudutaan entistä syvemmälle "operatiiviseen hektisyyteen" tai spontaaneihin ”vaistopäätöksiin”.

Miten projektien (ehdotusten) priorisointia sitten pitäisi käytännössä toteuttaa?

Jotta projekteja ja myös muita toimintoja voidaan tarkastella yhteismitallisesti, ne on kuvattava mahdollisimman standardoidussa muodossa.
Ensimmäinen priorisointivaihe on tarkistaa, ovatko ehdotetut projektit/tehtävät pakollisia, esim. lakisääteisten määräysten vuoksi. Tällöin vaihtoehtoja ei juurikaan ole ja projektit on toteutettava.
Mikäli suoranaista pakkoa ei ole, tehdään ehdotusten arviointi ennalta määriteltyjen tärkeyskriteerien avulla, esim. kuinka paljon hanke edistää strategisia tavoitteita tai mitä lisäarvoa ja hyötyä se tarjoaa? Jos ehdotuksesta ei löydy vastaavuutta näihin kriteereihin, sen kohtalona on päätyä prioriteettilistan loppupäähän.
Seuraavaksi tarkistetaan, ovatko myös resurssit käytettävissä ehdotuksen käynnistämiseen ja toteuttamiseen. Tarvittaessa, ja käytännössä varsin useinkin projektit päätyvät vielä ensin odottamaan "parkkipaikalle", kunnes ne voidaan ottaa aktiivisesti toteutettaviksi. Priorisoinnin ja tarkistuksen viimeinen vaihe on jopa kaikkein tärkein, koska sen avulla voidaan reagoida muuttuviin tilanteisiin ja olosuhteisiin nopeasti ja joustavasti, mikä on osoittautunut korostetun tarpeelliseksi näinä aikoina. Sitten, kun olet kerran aloittanut projektin, on enää hyvin vaikeaa ohjata resursseja toiseen projektiin tai peruuttaa ja jopa laittaa se jäihin.

Salkunjohtamisessa kyse on ennen kaikkea päätöksistä.

Sillä käytetäänkö priorisointiin ja valintaprosessiin Kanban-taulua, sopivaa ohjelmistoa vai pelkkää valkotaulua... ei ole oikeastaan merkitystä. Päätöksenteon kannalta on olennaista, että päätöksentekijä tai päätöksentekijöiden ryhmä on oikea, että edellä kuvattu prosessi käydään säännöllisesti läpi, ja että päätöksistä ja niihin liittyvistä kriteereistä tiedotetaan avoimesti. Portfoliojohtamisessa tulee olla sisäänrakennettu oppimisprosessi, jonka mukaan johtamista ja päätöksentekoa jatkuvasti arvioidaan, ohjataan ja kehitetään. On myös hyödyllistä olla allokoimatta kaikkia resursseja, ja on hyödyllistä suunnitella tietoisesti varauksia, jotta voidaan reagoida ennakoimattomiin muutoksiin myöhemmin.

 

Reinhard Wagner 

Reinhard Wagnerilla on yli 35 vuoden monipuolinen kansainvälinen kokemus projekti-, portfolio- ja ohjelmajohtamisesta ja -kehittämisestä. Reinhard Wagner on business-uransa lisäksi väitellyt tohtoriksi projektijohtamisen alalla ja jatkaa aktiivisesti akateemista toimintaansa tutkimuksen ja yliopistoluentojen muodossa.

Reinhard Wagner on toiminut ISO 21500 - Guidance on Project Management ja ISO 21503 - Guidance on Programme Management -standardointityöryhmien vetäjänä. Reinhard Wagner on sertifioitunut IPMA Level A Project Director ja IPMA Level A Executive Consultant.

Reinhard Wagner on julkaissut useita merkittäviä projektialan tietokirjoja, joista viimeisimpiin kuuluvat mm. The Handbook of Project Portfolio Management ja The Handbook of Programme Management.

Reinhard Wagner on toiminut kansainvälisen International Project Management Associationin (IPMA) puheenjohtajana ja presidenttinä sekä mm. IPMA Delta Lead Assessorina yli 25 organisaatiossa, mm. Suomessa: Kelassa, Citec Oy:ssä ja viimeksi Helsingin kaupungin kaupunkiympäristön toimialalla, 2022.

Reinhard Wagner toimi Saksan hallituksen suurten rakennushankkeiden uudistustoimikunnan jäsenenä ja neuvonantajana vuosina 2013-2015 sekä Smart Cities Programme -ohjelman kansainvälisenä lähettiläänä (Cities developing through professional project, programme, and portfolio management).

Reinhard Wagner työskentelee tällä hetkellä Saksan johtavan projektinhallinnan konsulttiyrityksen Tiba Managementberatung GmbH:n toimitusjohtajana.