Projektförsäljning – Cowboy business eller teamarbete

I mina möten med representanter för projekt-baserade industriföretag har jag lagt märke till en sorts spänning mellan försäljarna av projekt och dem som skall utföra dessa.

Om vi tillåter en viss stereotypisering, ser de förstnämnda ser sig gärna som hjältarna som kammar in miljoner till företagen och förser sina medarbetare med arbetstillfällen, medan de senare föreställer sig som specialstyrkan som kallas in för att för att röja upp vägen efter en slarvig försäljare och som får gå kundens obarmhärtiga projektchef och lusläsande juristkår till mötes. Trots att denna motsättning avtagit med åren tack vare bättre verktyg, processer och förståelse kvarstår nog en grundspänning mellan de två yrkesgrupperna. En gammal välkänd lösning till problemet är att den kommande projektchefen (och hens team) deltar i försäljningen av projektet och därmed har möjlighet att påverka premisserna på vilka det skall genomföras. Vid Åbo Akademi har vi undersökt dynamiken mellan försäljare och projektchefer och sökt förstå för- och nackdelarna med att involvera utförarna i försäljningsprocessen, samt hur detta borde gå till för att uppnå möjligast stor nettonytta. 

Genom våra studier har vi observerat följande typiska (de mest omtalade) orsaker för att involvera den kommande projektchefen eller projektteamet i försäljningsfasen av ett projekt:

• Information om tidtabellen och leveranstider (för att minska risken för förseningar)
• Information om kostnader (för att minska risken för budgetöverskridningar)
• Möjligheten till en ”flygande start”
• Teknisk information och insikt i tekniska specialkrav
• Möjligheten till att börja bygga upp ett gott förhållande till kunden 

Det är värt att notera att denna lista representerar åsikterna i bägge lägren (om dock med lite olika betoning). Man verkar alltså väldigt enig om nyttan med att involvera den utförande parten i försäljningsförhandlingarna. 

Men hur är det då med orsakerna till att inte involvera projektgruppen? Denna fråga har fått betydligt mindre uppmärksamhet bland forskarna eftersom nyttan av involvering är så uppenbar. Våra studier gav ett nyanserat svar på frågan. Bland de orsaker man var enig om finner vi dels det att försäljare och projektledare har olika målsättning och perspektiv (man upplevde att projektgruppen kan distrahera försäljningsambitionerna) och dels en brist på tid att delta från projektteamets sida (”man kan inte delta i allt”). Däremot hörde man ofta från försäljarnas mun att det ibland helt enkelt inte alltid föreligger någon god orsak till att involvera utförarna (till exempel för att projektet var så enkelt). Projektledarna å sin sida menade rätt ofta att det inte finns någon orsak till att låta bli att involvera dem. En annan typisk orsak som enbart nämndes av försäljare var att de upplevde att projektgruppen inte förband sig vid att hjälpa till på kontinuerlig basis och att de inte kan lita på att få stöd just då det skulle behövas. En intressant observation var att en del projektchefer insåg att de också kan tänkas driva kostnader och därmed leda till ett högre försäljningspris, något som kan tänkas oroa försäljare. Samma orsak nämndes dock inte bland försäljarna i vår studie. 

Hur kan vi förklara dessa resultat? Hedley Smyth från University College London menar i sin bok Marketing Management and Project Business Development (Routledge 2015) att försäljare karaktäriseras av ett divergerande tänkesätt där man tendrar se ett brett spektrum möjligheter i varje försäljningstillfälle. Han menar vidare att projektchefer i motsats till detta kännetecknas av ett konvergerande tänkesätt där man dessa söker efter ett avsmalnande alternativspektrum och strävar efter för att systematiskt begränsa leveransomfånget. Tricket, enligt Smyth, är att tänka lika vid olika tillfällen så, att bägge grupperingar utgår från en divergerande tillnärmning och samtidigt skiftar över till det konvergerande tänkesättet. 

Tangerande Smyths teori, frågade vi också våra informanter när (eller hur) de anser att projektteamet borde involveras i försäljningen. Det visade sig råda stor konsensus om att detta är kontextavhängigt och beror av storlek, behov och komplexitet. I övrigt verkade våra informanter vara eniga om att detta måste ske före kontraktet skrivs under och så länge det ännu går att påverka innehållet. 

Slutsatsen verkar bli att det absolut är all orsak att involvera projektchefen och hens team då risker kan undvikas och offerten kan bli bättre, speciellt när det gäller större eller mera komplexa projekt. Och då bör man mentalkoordinera övergången från det divergerande till det konvergerande angreppssättet. För enklare och bättre kända projekttyper kan det dock leda till en onödiga omkostnader.

Magnus Hellström
Associate Professor
Åbo Akademi