Ajatukset kohtasivat työympäristöjohtamisen paneelikeskustelussa

Jukka-Pekka Harju

Ajatukset kohtasivat työympäristöjohtamisen paneelikeskustelussa

Projektiyhdistyksen SIG-19 Smart Way of Working -ryhmä järjesti lokakuun päätteeksi Helsingin Etelärannassa kaikille avoimen paneelikeskustelutilaisuuden teemalla ”Strateginen työympäristöjohtaminen”. Aiheesta kuulemaan ja keskustelemaan saapui noin 30 työympäristöistä kiinnostunutta alan ammattilaista. Mukana oli niin työympäristöasiantuntijoita, arkkitehteja ja tilasuunnittelijoita kuin myös eri alojen organisaatioiden edustajia, joiden toimenkuvaan keskeisesti kuuluvat toimitilojen ja työympäristöjen hallinta. Panelisteina toimivat Sulava Oy:n vanhempi konsultti ja liiketoimintajohtaja Mika Okkola, Kohina Oy:n arkkitehti ja toimitusjohtaja Susanna Kallio sekä Kevan työympäristökehittämisen projektipäällikkö Kristiina Borg. Paneelikeskustelua moderoi Rapal Oy:n työympäristöjohtamisen johtava asiantuntija Pontus Kihlman. 

Työympäristö muodostuu tilasta, teknologiasta ja toiminnasta

Tilaisuuden alkuun Pontus Kihlman esitteli viitekehyksen, jossa työympäristön käsitettä tilaisuudessa tarkasteltaisiin. Lähtökohtaisesti työympäristö on yksinkertaista mieltää fyysisen tilan näkökulmasta, mutta tosiasiassa kyse on laajemmasta kokonaisuudesta, jossa tilat, teknologia ja toiminta – tai fyysinen, virtuaalinen ja sosiaalinen ympäristö – muodostavat alustan, joka mahdollistaa työn tekemisen.

Etenkään asiantuntijatyö ei ole samalla tavalla keskittynyt yhteen paikkaan tai aikaan kuin aiemmin. Nykypäivänä työ sitoo tekijäänsä laajemmin, mikä ilmenee muun muassa jatkuvasti ylläpidettävinä verkostoina ja kontakteina. Tämä laajempi mielikuva työympäristöstä mahdollistaa kokonaisvaltaisen työympäristön tarkastelun sekä helpottaa työn eri osa-alueiden välillä tapahtuvien yhteyksien ja rajapintojen tunnistamista.

Työn teknologinen murros vaatii uusia johtamistapoja

Digitalisaatio ja projektimainen verkostoissa tehtävä työ toimivat sekä muutosten ajurina että uusien työskentelymallien mahdollistajina. Mika Okkola toi puheenvuorossaan esille, että parhaillaan käynnissä oleva työn teknologinen murros ilmenee päinvastaisena verrattuna teolliseen vallankumoukseen:

”Teollisen vallankumouksen aikaan ihmiset tuotiin pelloilta tehtaaseen ja työ muuttui yhteistyöstä yksilötyöksi. Sen sijaan, että nuottaa oltaisi vedetty kimpassa tai talkoissa rakennettu naapurille palaneen navetan tilalle uusi, ihmiset pantiin yksilötyöhön työpisteeseen poran, sorvin, sahan tai jonkin muun laitteen kanssa, jonka käyttö oli yhden työntekijän tehtävä. Se mitä tänä päivänä tapahtuu teknologisen murroksen yhteydessä, niin ihmisethän nimenomaan enemmän ja enemmän tekee töitä vuorovaikutuksessa erilaisissa verkostoissa. Tavallaan voidaan ajatella, että siirrytään tehtaista takaisin pelloille tai ainakin pois siitä osoitetusta fyysisestä tilasta. Nykypäivänä työskentely tapahtuu itseasiassa aika monenlaisessa erilaisessa ympäristössä.”

Tähän liittyen osallistujien kesken todettiin, että se ajatusmaailma, joka liittyy johtamiseen, on vielä melko tiukasti kiinni vanhoissa käytännöissä. On huomattava, että kun muutosta tehdään konkreettisiin tiloihin, on kyse ensisijaisesti työtapojen ja kulttuuriin muutoksesta, joiden ajantasaisella johtamisella voidaan tehokkaammin ohjata myös ihmisten käyttäytymistapoja ja uutta kulttuuria sekä opetella uusia laitteita ja niiden hyödynnettävyyttä.

”Tila voidaan nähdä välineenä ja muutoksen mahdollistajana, mutta ne tietyt päämäärät ja tavoitteet muutokselle eivät ole syntyneet tilaohjatusti, vaan ihan muuta kautta. Lisäksi vaikka käytössä olisi rajattomasti teknologiaa, niin ei muutos tule täysin toteutumaan, jos työpaikan kulttuuri ei tue vapautta sekä uusia toimintatapoja ja malleja.” Susanna Kallio kiteytti.

”Kun rakennetaan vahvoja kulttuureja, niin se muutos ei tapahdu vuodessa tai kahdessa. Kulttuurimuutos vaatii viidestä kymmeneen vuotta, ennen kuin vanhoista tavoista ja asenteista on täysin päästy eroon. Kuitenkin joka vuosi organisaatiot syöttävät työntekijöille uusia strategisia tavoitteita, joihin toimitilojen ja työympäristön on kyettävä vastaamaan.” Kristiina Borg jatkoi.

Viestinnän rooli korostuu muutoksessa

Uudet työnteon tavat ja työympäristön monimuotoutuminen näkyvät monilla aloilla ja useissa organisaatioissa käydään läpi suuria muutoksia. Keskeiseen rooliin muutoksessa ja sen johtamisessa nousee viestintä, jossa korostuu monikanavaisuus sekä kaksisuuntainen vuorovaikuttaminen ja osallistaminen. Mika Okkola korosti näiden rinnalla vielä johdon oman esimerkin vaikutusta viestinnän tehokkuuteen.

”Viestinnän roolia muutoksessa ei voi varmaan ikinä korostaa liikaa. Muutosprojektissa päällimmäisenä mielessä saattaa olla aikataulupaineet ja budjetit, mutta käytännössä viestinnän pitäisi kulkea prosessissa koko ajan mukana. Viestintä ei saa jäädä pullonkaulaksi muutokselle. Sillä voidaan ilmentää sitä muutosprosessia muullekin henkilöstölle, kuin vain niille, jotka ovat työstämässä sitä muutosta.” Susanna Kallio sanoi.

Järjestelmät ja laitteet yhä keskeisempänä osana työympäristöä

Siirryttäessä yhä enemmän kohti pilvipohjaisia, virtuaalisia työympäristöjä, myös omien laitteiden hyödyntäminen työkäytössä tulee lisääntymään. Työn mobilisoituminen tuo tekijälleen mahdollisuuden tehdä työtä mistä tahansa ja millä tahansa laitteella. Tällöin esimerkiksi tietyn presentaation pitäminen ei ole sidonnainen laitteeseen tai paikkaan, vaan tarvitaan ainoastaan nettiyhteys pilvipalveluun. Teknologisen kehityksen ansiosta työympäristö liikkuu työntekijän mukana ja on aina kätevästi saatavilla tilanteen niin vaatiessa. Tämä saattaa myös toisaalta luoda työntekijälle vaikeuksia irtaantua omista työtehtävistään työajan ulkopuolella tai loma-aikoina. Jokaisen tulisikin siksi itse tarkastella, missä määrin työ sitoo tekijäänsä ja mikä on se optimitaso, jossa pystyy operoimaan tehokkaasti. Näin asiantuntijatyössä hyötyvät usein sekä organisaatio että työntekijä itse.

”Tuottavin tunti tehokkaampi kuin huonoin viikko”

Tuottavuus on vaarallinen käsite asiantuntijatyössä. Asiantuntijatyöltä toivotaan tuottavuutta siinä missä kaikilta muiltakin työtehtäviltä, mutta esimerkiksi tiukka työaikaseuranta harvemmin on asiantuntijatyön kannalta avain onneen, sillä kukaan ihminen ei pysty kytkemään itseään päälle ja tehdä putkeen kahdeksaa tuntia tehokasta, tuottavaa asiantuntijatyötä. Nykyään työ perustuu yhä enemmän työntekijän ja työnantajan molemmin puoleiseen luottamukseen. Tuottavuus ja luovuus vaativat taukoja. Panelistit toivat esiin näkemyksiään siitä, että asiantuntijatyössä työnantajan ei tulisi rajoittaa työntekijän luovuutta sekä toimintatapoja estämällä esimerkiksi henkilökohtaisten sosiaalisen median palveluiden käyttämistä. Ne tulisi nähdä ennemminkin työn tekemisen resursseina, joita hyödyntämällä työntekijä voi kontaktoida omaa verkostoaan sekä ratkaista työtehtävissä esille nousevia ongelmia. Välillä voi olla hyväksi myös irtaantua työtehtävistään ja käyttää näitä palveluita ikään kuin ”luovaan löysään”, ajattelun resetoimiseen.

”Kun puhutaan tuottavuudesta, puhutaan vertauskuvallisesti ”kukan poistamisesta”. Siinä on suuri riski, että kirves heilahtaakin siihen luovaan löysään. On pystyttävä todella tarkkaan erottamaan, että mikä siitä kukasta on arvokasta, joka auttaa lataamaan ja uusiutumaan, sekä mikä on oikeasti tyhmää ja turhaa.” Mika Okkola totesi.

Käyttäjälähtöisyys työympäristöympäristömuutoksen perustana

Käyttäjälähtöisyys on työympäristösuunnittelun keskeinen lähtökohta, sillä ensi kädessä asiakkaana ovat ne työntekijät, joille ollaan kehittämässä tai luomassa heidän tarpeitaan vastaavaa työympäristöä. Käyttäjien osallistaminen myös sitouttaa käyttäjiä muutokseen. Susanna Kallio korosti, että työympäristön käyttäjien osallistamisessa on ensiarvoisen tärkeää, että heille osoitetut lupaukset lunastetaan ja johto seisoo lupausten takana. Tällöin muutoksella on mahdollisuus jalkautua käytännöiksi.

”Surullisinta on se, jos henkilöstöä osallistetaan muutokseen, mutta lupauksia ei pidetä ja koko muutos tyrehtyy siihen. Se aiheuttaa paljon turhautumista.” Susanna Kallio kuvaili.

Käyttäjälähtöisyyden ohella esille nousi työympäristökehittämisen asiakasnäkökulma. Aina ei ole yksiselitteisesti määritettävissä, kuka loppujen lopuksi työympäristön muutosprojektissa on se loppuasiakas, joka pyritään tavoittamaan. Lähtökohtaisesti työympäristön kehittämisellä aikaansaadut tulokset näkyvät siinä ydinjoukossa, joka jatkuvasti hyödyntää heille kehitettyä ympäristöä. Vaikuttamalla suoraan työympäristöön käyttäjiin ja huomioimalla heidän toiveensa, odotetaan kehityksen näkyvän myös organisaation ulkoisille sidosryhmille.

”Vahvat työpaikat rakentuvat ensin sisältä vahvoiksi. Kun ensin panostetaan omiin työntekijöihin ja annetaan heille vapaudet tehdä työtään suotuisassa työympäristössä, näkyy se aidosti ulospäin. Vaikka asiakaslähtöisyydestä puhutaan aina, niin kaikki lähtee kuitenkin omista työntekijöistä.” Kristiina Borg kommentoi.

Mikä tekee työympäristöjohtamisesta ja kehittämisestä strategista?

Strategisen työympäristöjohtamisen perustaksi voidaan käydyn keskustelun perusteella mieltää organisaation ylhäältä asetetut, suuremmat tavoitteet. Työtilat, ympäristö ja kulttuuri eivät tällöin ole itsessään keskiössä, vaan ne valjastetaan välineiksi näiden asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategisen työympäristöjohtamisen kannalta keskeistä on myös johdon sitoutuneisuus sekä toiminnan jatkuvuus ja päivitettävyys. Toisaalta työympäristökehittäminen ei välttämättä ole muusta strategisesta toiminnasta irrallinen osa-alue, vaan se voi ilmetä yhtenä osana strategisten prosessien kehittämistä. Usein prosessien kehittäminen luo tarpeen myös työympäristön ja välineiden kehittämiselle.

”Esimerkiksi asiakasprosessien nopeutuminen tai tuotekehitykset voivat olla ne taustaolettamukset, joiden pohjalta työympäristöä lähdetään kehittämään. Näitä tavoitteita vasten ihmiset sitoutetaan prosessiin ja pyritään saavuttamaan sellaiset työkäytännöt, joilla päästään näihin strategisiin tavoitteisiin. Tilat ja työympäristö palvelevat tätä kehitystä.” Susanna Kallio totesi.

Tapahtuma kirvoitti paitsi panelistien myös muiden osallistujien kesken paljon mielenkiintoista keskustelua. Tilaisuuden loppupuolella pohdittiin vielä sitä, onko strateginen työympäristöjohtaminen ja kehittäminen ollut viime aikoina ensisijaisesti proaktiivista vai reaktiivista toimintaa. Todettiin, että tällä hetkellä vaikuttaa lähes yksinomaan siltä, että asioiden taustalla on jokin havaittu ongelma esimerkiksi toimitilojen suhteen, jota lähdetään korjaamaan. Osana Smart Way of Working verkostoa osallistujilla oli oiva tilaisuus tuoda esiin omien käytännön kokemuksien kautta havaittuja seikkoja niin työympäristöjohtamisesta kuin työympäristöistä yleensäkin. Pontus Kihlman päätti tilaisuuden toteamalla, että tilojen kehittäminen ja tilahallinto ovat vain pieniä osia strategista työympäristöjohtamista. Prosessien keskiössä ovat toimintatavat sekä kulttuuri ja työympäristöjohtamisen ytimessä eivät suinkaan ole tilat, vaan työntekijät itse.

 Teksti: Jukka-Pekka Harju, Turun kauppakorkeakoulu, Johtamisen ja organisoinnin maisteriopiskelija

Tutustu tarkemmin SIG-19 ryhmään ja tule mukaan toimintaan!

Palaa otsikoihin