Miksi isojen julkisten projektien kustannukset ylittyvät?

Projektiammattilaiset ry:n kannanotto

Viime vuosina on noussut esille, että useiden julkisten projektien kustannukset ovat nousseet merkittävästi. Esimerkkejä on runsaasti. Toteutuneista mm. Musiikkitalo 60 %, Länsimetron ykkösvaihe 45 %, Kehärata 35 % ja Olympiastadionin saneeraus 67 %.Myös suunnittelu- tai toteutusvaiheessa olevien Raide-Jokerin ja Kruunusiltojen kustannuksien ennustetaan ylittävän alkuperäisen budjetin reilusti.

Emme tunne kyseisten projektien taustoja tarkasti, vaan olemme julkisen median välittämien tietojen varassa. Siksi esitämme näkemyksemme yleisellä tasolla.

Esisuunnittelu on luo onnistumisen mahdollisuudet

Projektin onnistumisen kannalta tärkein vaihe on esisuunnittelu. Jo esisuunnittelun käynnistyessä projektilla tulee olla pätevä ohjausryhmä, johon on nimetty riittävän kokemuksen ja päätösvallan sekä -kyvyn omaavia henkilöitä. Ohjausryhmän vastuulla on varmistaa riittävä suunnittelutaso ja siitä johdettu budjetti ja aikataulu ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä. Projektinhallinta nojaa ns. projektikolmioon, jonka kulmia ovat laajuus/sisältö, aika ja resurssit (sisältää myös rahan).

Projektin laajuus ja sitä määrittävät eri suunnitelmat sekä myös sisällönrajaus (mitä ei tehdä) on saatettava riittävälle tasolle, jotta voidaan arvioida alustavat kustannus- ja aikataulutavoitteet luotettavasti. Alussa mainittujen ainutkertaisten projektien haasteena on kuinka paljon päätöksentekijät ovat valmiit maksamaan suunnittelusta. Mitä alhaisempi suunnittelun valmius on, sitä epävarmempi on suunnitelmien perusteella laskettu kustannusarvio ja aikataulu.

Toinen ohjausryhmän merkittävä tehtävä on päättää projektin sopimusstrategia. Jos suunnitelmat ovat vaillinaiset on harkittava jotain yhteistoimintamallia kuten esimerkiksi allianssi. Toisaalta jos tiedetään tarkasti mitä ollaan tavoittelemassa, voidaan käyttää ns. kiinteää urakkaa, joka on silloin yleensä halvin.  Mainittujen sopimusmallien väliin sijoittuu useita eri malleja, joissa kaikissa on sekä hyvät että huonot puolensa.

 Jos näissä kolmessa asiassa eli ohjausryhmän kokoonpanossa, projektin määrityksessä ja sopimusmallissa tehdään vääriä valintoja, ovat projektin onnistumisen lähtökohdat huonot. Näyttäisi että usein näissä tehtävissä ei ole onnistuttu, koska kustannusnousut ovat noin merkittäviä.

On oltava selvä kuva todellisista riskeistä

Perinteistä projektien riskienhallintaa vaivaa näköalattomuus: keskitytään erityisesti toteutuksenaikaisiin riskeihin. Todellisuudessa suurin osa riskeistä synnytetään jo projektin esisuunnitteluvaiheessa. Usein merkittävin tavoitteiden saavuttamista uhkaava riski ei ole tekniikka vaan se, että hankkeen prosessit ja ihmiset ovat ristiriidassa.

Riskienhallinnan avulla voidaan löytää realismia projektin esisuunnitteluun ja investointipäätöksiin. Kokonaisaikataulun ja kustannuslaskelmien on perustuttava todellisiin mahdollisiin skenaarioihin ja kriittisiin polkuihin, joissa on huomioitu sekä projektin omat riskit että ympäristötekijät. Esimerkiksi taloudellisen mallintamisen menetelmät ovat kehittyneet ja mahdollistavat riskien vaikutuksen tarkemman arvioinnin kustannusten näkökulmasta.

Mikäli projekti ajautuu ongelmiin, joudutaan arvioimaan projektin tilanne ja pinnan alta löytyvät virheet mahdollisimman rehellisesti. Strategiset ja rakenteelliset elementit – kuten prosessit, ihmiset, poliittiset paineet ja kannustimet – saattavat olla ristiriidassa tavalla, joka vaarantaa projektin aikataulun tai toteutuksen. Perusrakenteiden kyseenalaistaminen ajoissa on haastavaa, mutta se on ainoa keino muuttaa hankkeen suuntaa, mikäli ongelmat kasaantuvat.

Miten projektit saadaan onnistumaan paremmin?

Kansainvälinen järjestö IPMA arvioi vuosittain maailmanlaajuisesti parhaita projekteja. Suomessakin on useita erittäin hyviä ja kansainvälisesti palkittuja onnistuneita projekteja. Kun mainittuja projekteja tarkastelee ulkolähtöisesti, nostaisimme esille kolme menestystekijää, joissa näissä projekteissa ei ilmeisesti olla täysin onnistuttu. Ne ovat projektin johtajuus, projektin sidosryhmien hallinta sekä eri prosessien (alaprojektien) välisten riippuvuussuhteiden johtaminen.

Miten onnistuisimme paremmin projektien johtamisessa? Lähestymistapoja voi olla useampia, mutta eräänä keinona voisi hyödyntää kansainvälistä (IPMA® Project Excellence Model) mallia ja arvioitaisiin puolueettomasti projektin alkuvaiheessa onnistumisen edellytyksiä ja tärkeimpiä riskejä sekä kehittämisen kohteita. Vastaavasti projektin päätyttyä olisi syytä arvioida ja koota yhteen tärkeimmät havainnot ja opit tuleviin projekteihin.

Ehdotus jatkotoimenpiteiksi

Ehdotamme että valtionvarainministeriö käynnistää kehitystyön, jonka tavoitteena kehitetään ”Suomen malli”. Menetelmä, jolla arvioidaan suuret julkisrahoitteiset projektit sekä ennen projektin toteutuspäätöstä ja tarvittaessa myös projektin aikana ja ehdottomasti jälkeen. Tähän löytyy malleja muutamista EU-maista. Lisäksi Projektiammattilaiset ry:llä on osaamista ja kykyä auttaa tuon mallin kehittämisessä.


Vesa Ilama, puheenjohtaja, Projektiammattilaiset ry
Jori Kosonen, varapuheenjohtaja, Projektiammattilaiset ry
Kalle Koivula, hallituksen jäsen, Projektiammattilaiset ry
Timo Saros, toimitusjohtaja, Projektiammattilaiset ry

Palaa otsikoihin