Prologi: Projektien akilleen kantapäät

”Muutoksen mittaaminen” -blogi, 1. julkaisu

Kimmo Vättö

Projektit harvemmin epäonnistuvat teknologian toimimattomuudesta – projektit epäonnistuvat pohjimmiltaan inhimillisten tekijöiden seurauksena.

On yllättävää, kuinka vähän tätä aihepiiriä käsitellään projektinhallinnan koulutuksissa ja kirjallisuudessa. Muuri ihmisten johtamisen ja projektien johtamisen välillä on usein korkea. Ajatellaan, että ihmiset tulevat projektiin annettuna – sekä motivaatio että osaaminen ovat valmiina eikä niille tarvitse tehdä mitään. Enempää väärin ei voisi ajatella!

Johdon rooli ennen vs. nyt

”Plaah. Tässä tuskin on eväitä menestyksekkään ja motivoituneen projektitiimin rakentamiseen.”

Asiantuntijaprojektien onnistuminen makaa 100 % ihmisten varassa ja projektin johdon pitää tuntea vastuunsa ihmisten johtamisesta. Johtaminen ei tarkoita perinteistä tehtävien jakoa, seurantaa ja raportointia vaan se tarkoittaa Y-sukupolven asiantuntijoita johdettaessa jotain ihan muuta.

Tilanne ei sinänsä ole yllättävä kun katsotaan yleisten projektiviitekehysten sisältöjä. Ne ovat täynnä erilaisia käsitteitä projektityöstä, kuten sisällön määrittely, etapit, muutosten hallinta, aikataulu, budjetti, riskit, laatu jne. Ihmisten johtamisesta esimerkiksi PMI:n PMBOK:ssa sanotaan johtamisesta ytimekkäästi, että projektissa tarvitaan seuraavat prosessit:
1.    henkilöstön hallintasuunnitelman kehittäminen
2.    tiimin hankinta
3.    projektitiimin kehittäminen
4.    projektitiimin hallinta

Plaah. Tässä tuskin on riittävästi eväitä menestyksekkään ja motivoituneen projektitiimin rakentamiseen. Johtajuuden tärkeyttä toki uusimmissa kirjoituksissa painotetaan, mutta ei sitä, miten oikeasti tämän päivän kovia asiantuntijoita johdetaan kohti projektin tavotteita.

Mikä mittaamisessa mättää?

Jos tilannetta katsotaan ylimmän johdon näkökulmasta, paljastuu usein muuri projektityön ja linjaorganisaation prosessien väliltä. Vuotuisissa henkilöstökyselyissä tai useammin suoritettavissa Pulse-kyselyissä ollaan kiinnostuneita ihmisten hyvinvoinnista, motivaatiosta, palkasta ja sitoutumisesta, mutta näitä käsitellään useimmiten yrityksen tai linjaorganisaation kontekstissa. Henkilöstökyselyiden kysymyspatteristot on tehty henkilöstöhallinnan näkökulmasta eivätkä hyödytä suoraan projekteja eikä niiden liiketoimintatavoitteiden saavuttamista.

Ihmiset ovat usein 100 % kiinni projektissa vuoden tai kaksi ja tällöin heiltä pitäisi kysyä erityisesti mitä he ajattelevat projektistaan konkreettisesti. Ovatko he siihen sitoutuneita? Mitä projektissa pitäisi kehittää? Ovatko tavoitteet realistisia? Mitä riskejä projektissa on? Perinteiset projektimallit eivät vastaa tähän tarpeeseen, koska suuri osa hyödyllisestä tiedosta jää hierarkiatasoille eikä saavuta ylintä projektijohtoa.

Tilanne on sinänsä sääli, koska yritykset ovat täynnä päteviä, innokkaita asiantuntijoita, jotka odottavat työkaluja ja mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa projektiensa sekä tiimiensä menestymiseen. Toki useat projektit ovat jo kehittäneet tähän työkaluja ja yritysten sisäisiä sosiaalisia verkostoja viritellään, mutta mitään läpimurtoa projektien näkökulmasta ei ole vielä tullut vastaan. Lisäksi projektin tulipalojen sammuttaminen vie usein aikaa juuri ihmisten johtamiselta ja näin syödään onnistumisen edellytyksiä pidemmällä tähtäimellä.

Mitä sitten tehdä konkreettisesti?

1. Projektien pitää ottaa ihmisten johtaminen vankemmin vastuullensa. Projektin vastuulla on pitää huolta esimerkiksi ihmisten sitoutuneisuudesta ja varmistaa, että varmasti oikea osaaminen on oikeassa paikassa. Tämä tapahtuu aktiivisen kuuntelemisen, aktiivisen vuoropuhelun ja aktiivisen johdon kautta. Kaikki on kiinni ihmisistä!

2. Kehitetään ja käytetään uusia menetelmiä ja työkaluja, jotka mahdollistavat paremmin asiantuntijoiden ja johdon välistä vuoropuhelua. Asiantuntijat tietävät usein tulevat haasteet ennen kuin projektin mittaristo indikoi ongelmista. Hyödyntämällä systemaattisesti asiantuntijoiden näkemyksiä, voidaan saavuttaa isoja etuja. Vaihtoehtoisesti vuoropuhelussa voidaan havaita, että projektiviestintä ei ole saavuttanut asiantuntijoita, jolloin heidän motivaationsa vaarantuu ja tällöin pitää varmistaa, että viesti menee perille.

Yritykset voivat saavuttaa aitoa kilpailuetua mahdollistamalla systemaattisen vuoropuhelun johdon ja asiantuntijoiden välillä. Käytännössä tässä parannetaan riskienhallintaa ja tehostetaan toimintoja. Tässä on innovaatioille tilaa.

3. Madalletaan muuria henkilöstöjohdon ja projektin välillä. Henkilöstön kehittämisen asiantuntijat (HR) voisivat jalkautua enemmän kriittisiin projekteihin ja tukea henkilöstön kehittämistä käyttämällä yo. prosesseja ja työkaluja yhteistyössä projektijohdon kanssa. Täytyy muistaa, että liiketoiminnalle luodaan arvoa nimenomaan projekteissa.

Kun asiantuntijoiden kuunteluun panostetaan, hyötyvät siitä kaikki osapuolet. Tällöin on yleensä kaikilla hauskaa ja tavoitteet toteutuvat hyvän yhteistyön ansiosta.

Rohkeasti vaan kokeilemaan uusia menetelmiä ja mittaamaan niiden tuloksia!

Tekstin on kirjoittanut Celkee Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Vättö. Se on osa ”Muutoksen mittaaminen” blogi- ja tilaisuussarjaa, jonka Projektiyhdistys toteuttaa yhdessä Celkee Oy:n kanssa vuoden 2020 kevään aikana.

Palaa otsikoihin